ダイバーシティとインクルージョン
会社のトレーニングでダイバーシティ&インクルージョンのトレーニングを受ける機会がありました。
ダイバーシティ（多様性）という言葉は近年人口に膾炙してきた感じがあり、この言葉を目にしたり耳にする機会が増えてきたと思っていますが、それに比べてインクルージョン（包摂、包含）という言葉はまだまだ認知されていないのではと思います。
とはいえすでに様々なところでこの概念は取り上げられはじめています。この言葉が紹介されるときにはやはりダイバーシティとセットになることが多いです。
このようにすでに様々な紹介記事がありますが、ここでは私が受けたトレーニングで学んだ内容を紹介したいと思います。
まずはそれぞれの言葉の意味から。ダイバーシティ、インクルージョンとはそもそも何なのでしょう。
ダイバーシティについてはすでに認知されているとおり、多様性を意味します。組織や共同体の中で多様性がある=構成するメンバーが多種多様であるほど良いとされています。
ただこのダイバーシティの話になると、男性/女性というジェンダー、日本人/外国人、LGBTといった性的志向といった点に集中しがちです。
ただこういった要素は産まれながらのもの/変えようがないものであり、ダイバーシティの一面でしかありません。
ダイバーシティには、パーソナリティを中心として下記の3つのディメンションがあるそうです。
- インターナルディメンション（内的側面）
- エクスターナルディメンション（外的側面）
- オーガニゼーショナルディメンション（組織的側面）
性別や年齢、性的指向など、自分でコントロールできないものを「インターナルディメンション」、子供や配偶者の有無、住んでいる地域や収入などある程度コントロール可能なものを「エクスターナルディメンション」、そして組織の中の役割の違いで分けられるものが「オーガナイゼーショナルディメンション」に分類されます。
ダイバーシティの要素がここまで細かく分類されるとは思ってもみなかったのでこれは大きな学びでした。一部「これもダイバーシティなのか？」と思うものもありますが、この図の中にマッピングされるということは、世界のどこかで実際に問題になった要素なのでしょう。
続いて、インクルージョンについてです。
インクルージョン（inclusion）とは、「含める」意味の動詞 includeの名詞形であり、 包含、包摂と訳されることがあります（とはいえ、インクルージョンと呼ばれることの方が多いかと個人的には思います）。
組織におけるインクルージョンという文脈で語る場合には、組織のメンバー一人一人をしっかり受容するというような意味になります。
大きく分けて精神的な側面と組織的側面があると個人的には思っており、例えば下記のような環境がインクルーシブであると認識しています。
- 組織のメンバー全員に活躍の機会が適切に(=公平に)与えられている（組織制度的側面）
- そのメンバーが自分はちゃんと組織の一員として受け入れられていると認識できる(精神的側面)
ネブラスカ・リンカーン大学ではインクルージョンが実践されている（インクルーシブな）ところとは下記のようなものであると定義しています。
- 誰もが安全であると感じられ、サポートされていて、受け入れられていると感じ、ありのままの自分であることが推奨されるような環境
- 人それぞれが何かのコミュニティと結びつきのある、他とは異なる個人であるとみなされる環境
- 個人やグループ間でダイバーシティというものが認識されており、受け入れられているような環境
- すべての個人やグループにとって公平なアクセス（equitable access）、尊厳、安全が規範となっている環境
Inclusive Spaces | Student Involvement | Nebraska
ちなみに個人が安全である感じられる環境、自分は受け入れられていると感じるような環境としては、例えば下記のようなものがあると考えられます。
- 自分が意見を表明したとき、周りのひとから自分の意見は尊重されると感じる
- 自分の意見がマネージャーの意見とあわなくとも、マネージャーは私の意見を価値あるものとして扱ってくれる
上記のような質問への回答がネガティブな場合、メンバーは「心理的安全性 （psychological safety）」が脅かされている、または十分に保護されていないと考えている可能性があり、インクルージョンされてないと感じている可能性があります。
自分の意見や行動がポジティブに受け入れられるという心理的な安全/安心を感じられなければ、積極的にアクションを起こしていこうという気にはならないでしょう。結果その人がどんなにいいアイデアを持っていたとしてもそれが実現することはなく、優秀な人材は自分の能力を発揮できないと見切りをつけて組織を去っていくことになるでしょう。
そのため組織はメンバーの心理的安全性に関しては常に意識しておき、課題があるとわかった場合には早めに状況を改善する必要があるでしょう。
ダイバーシティやインクルージョンの定義から考えると、これらを推進している組織は「多種多様なバックグラウンドを持つタレントを集め、それぞれが十分に実力を発揮して活躍してもらえるような環境」をつくろうとしていることがわかります。
ダイバーシティが重要だとされているのは、すでにある程度周知されているとおり、様々なバックグラウンドを持つ人が集まればそれだけ多くの視点を持つことができ、様々なアイデアが生まれやすくイノベーションが生まれやすいということがあります。
また、世界中の人に商品やサービスを提供しているグローバルが特にダイバーシティに力を入れている理由として、自分たちの顧客により近い感性、考え方を持つ人材を社内に抱えることで自分たちのサービスや商品をより受け入れられやすくなるようにするという狙いがあります。
例えばGoogleは「世界中の情報を整理して誰もがアクセスでき利用できるようにする」をミッションにしていますが、ここでさらっと述べられている「誰もが」というのは文字通り世界中の人を指します。世界は当然多様性に満ちていますが、Googleはそういった人々全員に使ってもらえるようサービスを改善したり新たに開発するために、少しでも現実の世界と近い多様性をもった環境を社内に再現したいと考えているとのことです。
別の理由としては、ITなど競争の激しい業界ではとにかく優秀な人材の獲得が決定的に重要になります。そんな環境ではとにかく才能が優先されるので、一つの国にとどまらず世界中で人材を獲得しようとします。このような組織では、競争優位性と多様性の結びつきが強く、ダイバーシティの取り組みを推進していくことが必然的に重要になってきます。そうでなければその組織に魅力を感じないタレントの流出を招くためです。これについては下記の記事が非常に参考になると思います。
シリコンバレーのベンチャー企業では、世界じゅうからもっとも優秀な人材を集めてこないとの競争に勝ち残れない。インドに天才プログラマーがいたとして、「君は日本人じゃないから現地採用だ」あるいは「どんなに頑張っても本社では出世できない」と言われるのと、「社員は国籍にかかわらず平等で、能力さえあれば本社の社長にもなれます」と言われるのとでは、どちらの会社を選ぶかは考えるまでもないですよね。
インクルージョンは、組織の誰もが自分の才能や実力を存分に発揮して活躍してもらうために必要です。
活躍の機会が公平に与えられるように組織を設計するのはもちろん、個人が積極的に自分の意見やアイデアを共有できるような雰囲気、文化をつくることで組織内でのアイデアの交流やコラボレーションの機会が広がります。そこから組織を大きく成長させる新しいチャンスが生まれてくるかもしれません。
特にみんなのアイデアを集結することで、個人個人で考えるよりも優れた意思決定や判断ができることについては多くの研究結果がでています。いわゆる「集合知」については「みんなの意見」は案外正しい (角川文庫)という本で詳しく知ることができます。
- 作者: ジェームズ・スロウィッキー,小高尚子
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ただし集合知がうまく機能するには一つ条件があります。上記の本の著者はこう述べています。
「正しい状況下では、集団はきわめて優れた知力を発揮するし、それは往々にして集団の中でいちばん優秀な個人の知力よりも優れている。」
ここでいう「正しい状況」とは個人がプレッシャーやストレスを感じることなく思考し、意見を表明できるような環境であると考えると、コラボレーションからよい結果を生み出すにはインクルーシブな環境を整えておくことは極めて重要になってきます。
インクルーシブな環境をつくるにはどうしたらよいのか？
インクルージョンを推進していくというのは重要ですが、とはいえ実際にアクションに起こそうとすると多くのチャレンジに直面すると思います。
- どういう状況になればインクルーシブであるといえるのか？
- 組織はどこまでインクルージョンの努力をしたらよいのか？
- 組織に受け入れられている/受け入れられていないと捉えるレベルには個人差があるのでは？
明確に数値化できるものでない以上、これができたからインクルーシブであると言い切ることができず、現状把握やゴール設定が極めて曖昧なものになりがちです。だからこそ、メンバーへのアンケートなどで定期的に調査しておき定点観測を続けるなど常に組織内のインクルージョンの状況を把握しようとし続けることが重要です。
インクルージョンのトレーニングでもっとも印象的だったのは次の言葉です。
“If you do not intentionally, deliberately and proactively include, you will unintentionally exclude.” – Joe Gerstandt
（もしあなたが意識的に、意思を持って積極的に受け入れようとしないのであれば、あなたは気づかないうちに排除することになるだろう）
自分でも気づかないうちに誰かを排除してしまうというのは非常にありえることです。それは何気ない一言だったり行動だったりします。あなたが新しいチームに異動したとして、チームに入って3ヶ月後にそのチームで使用していたメーリングリストの存在を初めて知ったとしたらどう思うでしょうか？
もちろん他のチームメンバーは悪気があってあなたをメーリスにいれなかったのではなく、単純に忘れていただけです。これはひとつの例ですが、誰に悪意があるわけでもないのに結果的に誰かを排除してしまうということは起こりうるのです。
これで一番問題なのは、悪気がないために周囲のメンバーはあなたを排除したという意識がゼロだということです。問題だと思っていないため、改善の機会は永久に訪れません。こうなるとその問題はずっとその組織に存在し続けることになります。
このいうことを防ぐためにも、インクルージョンについて常に意識しておくことが重要になります。そのためには組織全体への啓蒙活動も必要ですし、メンバー同士で相談したり率直にフィードバックしあえるような信頼関係を築くことも重要でしょう。新しいメンバーに対しては早めに組織に馴染めるよう、メンター制度を整えるのも一つの方法と思います。
まとめ
組織のいちメンバーとしては、組織内のダイバーシティについてはコントロールすることがなかなか難しいとしてもインクルージョンの推進については自分でも働きかけや実践が可能です。
ただし常にみんながしっかり意識しておかないと、知らず知らずのうちに誰かを排除してしまうような行動や言動、雰囲気が発生してしまうので、継続的にみんなにインクルージョンについて呼びかけていくことが必要になります。
今回のトレーニングを受けたことで、自分の中にしっかりとインクルージョンのことを意識するようになりました。誰もがちゃんとリスペクトされる環境というのは自分にとっても働きやすい環境であることは間違いないと思います。働きやすい環境は自分たちで作れるという点でも大きな学びがありました。
